Entender el cambio

Ver también: Implementar el cambio

Esta página cubre algunas de las teorías centrales del cambio. Comprender la naturaleza del cambio le ayudará a gestionarlo de forma más eficaz, tanto para usted como para los que le rodean.

Siga la evolución de las teorías de gestión del cambio, desde la perspectiva de la ingeniería de los primeros años del siglo XX, pasando por puntos de vista biológicos e interpretativos en las décadas de 1950 y 1980, hasta la teoría de la complejidad en la década de 1990.



No existe una forma correcta de gestionar el cambio, y también hay muchas perspectivas al respecto. Algunos funcionarán para algunas personas, o algunas situaciones, y otros encajarán en otros momentos y en diferentes lugares. Cuanto más pueda comprender el cambio y cómo lo han percibido y explicado otros, más fácil será encontrar su propia forma de gestionarlo.




Teorías del cambio

Escuela de Ingeniería o Mecánica

Esta escuela de pensamiento surgió en los primeros años del siglo XX, a partir de la revolución industrial occidental. Con esos antecedentes, probablemente tenga sentido que se consideró el cambio en términos de aumentar la productividad y la eficiencia. Pero no es una escuela de pensamiento que pueda permanecer sola por mucho tiempo: tan pronto como presenta la ecuación a las personas, ya sean empleados o clientes, esta vista comienza a parecer un poco limitada.

Escuela de Biologia

En la década de 1950, por lo tanto, los académicos comenzaron a recurrir a la biología y, en particular, a las teorías evolutivas para explicar el cambio. Hablaron de adaptación, reposicionamiento, alineación y congruencia. La teoría del cambio evolutivo, sin embargo, también tiene sus limitaciones. Después de todo, la evolución no es algo que un organismo, o incluso una población, haga conscientemente. Lejos de eso, de hecho. Entonces, usando el pensamiento evolutivo como base para gerente el cambio a gran escala puede ser más complicado.



Escuela Interpretativa

En cambio, tanto los académicos como los profesionales comenzaron a pensar en términos de cambio cognitivo. La escuela interpretativa habló de sistemas que crean significado. Un factor importante fue Cambio cultural . Quizás no sea una coincidencia que esta escuela surgiera en la década de 1980, en un momento en que se estaban produciendo grandes cambios políticos y culturales en todo el mundo. Esta escuela enfatizó que los procesos de cambio no ocurren rápidamente: se necesita tiempo para generar impulso y luego incorporar el cambio en la organización.

Escuela de complejidad

Hacia fines del siglo XX, el mundo comenzó a cambiar a un ritmo más rápido de lo que se había visto antes, especialmente en términos de tecnología. Los viejos métodos de gestionar el cambio, que tardaban de cinco a diez años en incorporar el cambio en una nueva cultura, simplemente no eran suficientes. Los académicos comenzaron a recurrir a la teoría de la complejidad para explicar el cambio. Cuando no tienes tiempo para organizar o gestionar el cambio de forma formal, las ideas de los sistemas autoorganizados empiezan a parecer muy atractivas, con su enfoque en la conversación, la creación de conexiones entre las personas y el empoderamiento.

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Por qué ocurre el cambio

Dejando de lado la visión cínica de que a todo el mundo le gusta dejar su huella en una organización, y la importancia de mover las sillas en la cubierta del Titanic.



Hay muchas razones por las que el cambio se vuelve esencial para una organización, a menudo vinculado a su entorno, tales como:

  • los Situación política , quizás un nuevo gobierno, o incluso un nuevo sistema de gobierno;
  • Aspectos económicos , por ejemplo, el estado de los mercados financieros, lo fácil que es obtener fondos para la expansión comercial o si una recesión significa que menos personas gastan dinero;
  • Problemas sociales , por ejemplo, en la naturaleza de la fuerza laboral, ya sea con un alto nivel de educación o no;
  • Aspectos tecnológicos , como los cambios en la tecnología que han llevado al desarrollo de los teléfonos inteligentes.

Los cambios en cualquiera o en todas estas áreas pueden tener efectos drásticos en la rentabilidad de una empresa u organización, o incluso amenazar su existencia por completo. Es posible que las organizaciones deban cambiar drásticamente para sobrevivir.

Cambio disruptivo


La mayoría de las organizaciones y las personas se encuentran en un estado de cambio constante: adaptaciones menores para garantizar que se adapten a las demandas cambiantes de cada día y semana. Estos cambios pasan en gran parte desapercibidos, ya que son una parte normal de la vida; representan un cambio evolutivo. Al hablar de 'Comprender el cambio', estamos considerando un cambio disruptivo a gran escala.

Para un individuo, esto podría significar mudarse a una nueva ciudad para comenzar un nuevo trabajo.

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Para una organización, podría estar pasando de una mentalidad centrada en el producto a desarrollar un servicio para sus clientes en torno al producto.

Dos académicos, Ansoff y McDonnell, desarrollaron un modelo a principios de la década de 1990 para vincular el desempeño con las turbulencias ambientales, cubriendo los cuatro aspectos mencionados anteriormente. Creían que una organización se desempeñaba mejor cuando su asertividad y capacidad de respuesta coincidían con el nivel de turbulencia en el entorno.

Cinco niveles de turbulencia ambiental


  1. Previsible
    Se espera que el futuro sea el mismo que el pasado.
  2. Previsible por extrapolación
    El futuro se puede predecir hasta cierto punto observando patrones del pasado.
  3. Amenazas y oportunidades predecibles
    Es posible realizar una previsión precisa, pero mucho más difícil, ya que el entorno es más complejo.
  4. Oportunidades parcialmente predecibles
    El entorno es mucho más turbulento y el futuro es muy difícil de predecir.
  5. Sorpresas impredecibles
    Los eventos inesperados ocurren con demasiada rapidez para que la organización reaccione con eficacia.

Modelos del proceso de cambio

La curva de transición

La curva de transición, o curva de cambio, fue desarrollada originalmente por Elizabeth Kubler-Ross para mostrar cómo las personas aceptan tener una enfermedad terminal y es una forma útil de pensar sobre el cambio. Muestra los niveles cambiantes de confianza, moral y eficacia dentro de una organización o individuo, a medida que se desarrolla un proceso de cambio, y muestra cómo la ignorancia o negación inicial da paso a la ira, luego a la exploración y finalmente a la aceptación.

La curva de transición o cambio

Muchas organizaciones e individuos cometen el error de ver un alto nivel de energía al principio de un proceso de cambio y suponen que están en la curva ascendente y, por lo tanto, han superado con éxito la ira. Es mucho más probable que estén en medio de la Fase 1, y la mayoría de las personas están activamente en la negación o todavía en la feliz ignorancia. El cambio lleva más tiempo de lo que cree.

El ciclo de cambio

Hay muchos otros modelos del proceso de cambio, como el 'ciclo de cambio' o el modelo de ocho pasos de Kotter. Aunque hay muchas variaciones leves, la mayoría comparten un núcleo de:

  • Establecer una necesidad de cambio
  • Construyendo liderazgo para el cambio
  • Creando una visión o dirección compartida
  • Implementando el cambio necesario
  • Consolidación
  • Sosteniendo la nueva cultura

Comprensión de la cultura organizacional

Comprender la cultura, ya sea organizacional o individual, es vital para comprender el cambio. Edgar Schein, experto en cambio organizacional, describió tres elementos de la cultura: artefactos, valores y creencias y supuestos básicos.

Elementos de la cultura de Schein


Artefactos son la evidencia física de la existencia de una organización, como personas, edificios o productos.

Valores y creencias establece el entendimiento hablado de lo que hace que la organización 'funcione'. Es probable que incluya palabras como 'trabajo en equipo', 'innovación' o 'espíritu empresarial'.

Supuestos básicos abarcan todos los elementos tácitos sobre lo que funciona para la organización, incluidas las creencias básicas sobre por qué ha tenido éxito.

Tener una 'suposición básica' incorrecta puede detener un proceso de cambio en seco.

Por ejemplo, es poco probable que una organización que cree fundamentalmente que es una organización productora de productos tenga éxito en desarrollar algún aspecto de servicio hasta que aborde su creencia básica.

Una buena forma de explorar la cultura organizacional es dibujar una ' cultural web ’, Desarrollado originalmente por Johnson y Scholes, que analiza varios aspectos de la cultura y cómo interactúan.

En el centro de la web se encuentra el paradigma o supuestos básicos.

En torno a este giro todos los elementos de la cultura:

  • Rutinas: cómo hacemos las cosas por aquí
  • Rituales y mitos: las historias que se cuentan, como quiénes son los villanos y los héroes, que muestran lo que es realmente importante para la organización
  • Simbolos: los adornos del poder, como logotipos, plazas de aparcamiento, batas blancas de médicos
  • Estructuras de poder: ¿Dónde reside el poder en la organización, incluido quién puede evitar que sucedan las cosas?
  • Estructuras organizativas: la jerarquía formal e informal
  • Sistemas de control: como los sistemas de medición y recompensas
Johnson y Scholes: Web cultural


Conclusión

Hay muchas formas diferentes de ver el cambio e intentar comprenderlo. Entre la información de esta página, es de esperar que encuentre una o dos herramientas o teorías que le ayudarán a comprender los cambios que están ocurriendo en su vida u organización.

¿Qué significa 100 con dos líneas debajo?

Continuar con:
Implementar el cambio
Manejo de la resistencia al cambio