El modelo de alineación organizacional de McKinsey 7 S

Ver también: Análisis PESTLE

El modelo McKinsey 7 S fue desarrollado en la década de 1980 por Tom Peters y Robert Waterman, que trabajaban en la consultora McKinsey en ese momento.

El modelo examina los factores internos de la organización que pueden afectar su éxito. Por lo tanto, es una forma útil de identificar fortalezas y debilidades como parte de un análisis FODA .

La clave para comprender y utilizar el modelo 7 S es que todos los elementos de la organización deben estar alineados o ser coherentes. En otras palabras, todos deben enfocarse en lograr los mismos resultados y metas organizacionales.



Esta página explica más sobre cómo evaluar esto al observar diferentes áreas de la organización.

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El modelo 7 S

El modelo 7 S considera siete elementos de las organizaciones, tres 'duros' (estrategia, estructura y sistemas) y cuatro 'suaves' (valores compartidos, habilidades, personal y estilo), todos los cuales están interrelacionados.

El modelo a menudo se visualiza como una especie de red, con valores compartidos en el centro.

El modelo de alineación organizacional de McKinsey 7 s: estrategia, estructura, sistemas, habilidades, personal, estilo y valores compartidos

El modelo 7 S surgió de la constatación, revolucionaria en ese momento, de que las organizaciones eran considerablemente más que su estructura.

Se consideró que esta nueva comprensión explicaba una buena parte de los problemas con el cambio organizacional fallido, ya que muchas organizaciones se propusieron cambiar su estructura y luego se preguntaron por qué esto no tenía más impacto. Este modelo se propuso proporcionar una forma de ver una organización de manera más holística, tanto en áreas implícitas como explícitas, y tratar de identificar todos los elementos que la componían.

El modelo sugiere que estos siete elementos deben estar alineados o ser consistentes. Por lo tanto, al observar cada elemento a su vez y recopilar información sobre él, es posible identificar si alguno de los siete está fuera de lugar. Cualquier posible falta de alineación puede estar impidiendo que la organización logre sus objetivos establecidos.

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Siete elementos de las organizaciones

1. Estrategia

La estrategia es el plan de la organización para el futuro y cómo logrará una ventaja competitiva sostenible.

Muchas organizaciones publican detalles de su estrategia, aunque solo sea internamente. Sin embargo, es importante considerar la estrategia tanto implícita como explícita, incluida la forma en que la organización maneja la presión competitiva y cómo responde a los cambios en la demanda de los clientes. El tema de cómo la estrategia se adapta a los cambios externos puede ser muy informativo, ya que dice mucho sobre la estrategia implícita de la organización.

2. Estructura

La estructura es la jerarquía organizativa, incluidos los acuerdos de presentación de informes.

Esta área es en gran medida la estructura formal: el organigrama. Sin embargo, también debe incluir la consideración de si la estructura formal establece completamente las relaciones de poder (por ejemplo, ¿hay miembros menores de la jerarquía que tienen considerablemente más poder del que cabría esperar?).

También puede ser útil considerar aspectos como si la toma de decisiones es centralizada o descentralizada, y las líneas de comunicación de la organización, ya que estas explican la estructura implícita.

3. Sistemas

Los sistemas incluyen todos los procesos y procedimientos utilizados dentro de la organización.

Este elemento abarca desde recursos humanos y sistemas de pago hasta archivos, correo electrónico y otras tecnologías de comunicación. También incluye sistemas de equipo y de toda la organización, especialmente si estos están en conflicto de alguna manera. Por ejemplo, a veces los sistemas oficiales son demasiado complicados o no están a la altura del trabajo, por lo que los equipos han encontrado una forma de evitarlos: este es un elemento importante de cómo funciona la organización y puede afectar la capacidad de los equipos para trabajar juntos.

4. Valores compartidos

Los valores compartidos son los valores centrales de la organización, que se muestran en la cultura y el 'sentimiento' general de la organización.

Los valores compartidos pueden ser implícitos o explícitos, pero son fundamentales para la organización, por lo que se colocan en el medio de la 'web'. Todo lo demás surge de ellos. Es probable que los valores compartidos estén relacionados con el propósito de la empresa, la visión de los fundadores o la comprensión de por qué existe la organización.

Todos los miembros de la organización deben poder articular los valores compartidos de su equipo y la organización, incluida la 'sensación' de la organización, y si esto ha cambiado recientemente. Es probable que sea un problema si el equipo y los valores de la organización entran en conflicto de alguna manera.

La importancia de los valores compartidos


Hay una historia sobre un visitante de la NASA durante la década de 1960 que le preguntó a un conserje qué hacía en la organización.

Él respondió ' Estoy ayudando a poner a un hombre en la luna ’.

Esta historia es probablemente apócrifa (porque ¿por qué alguien le preguntaría a un conserje lo que hizo?), Pero sirve para ilustrar la importancia de los valores compartidos.

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5. Estilo

El estilo describe el estilo de liderazgo en la organización.

Hay muchos estilos diferentes de liderazgo (y para obtener más información sobre esto, puede que le guste leer nuestra página en Estilos de liderazgo ). Todos ellos tienen un efecto diferente en la organización y sus miembros, y vale la pena explorar la naturaleza del estilo de liderazgo de todo el equipo de liderazgo, no solo del CEO.

También vale la pena considerar si existe (o debe haber) un trabajo en equipo genuino, o simplemente grupos que trabajan juntos. Para obtener más información sobre esto, consulte nuestras páginas en Trabajar en equipos y grupos .

6. Personal

El personal describe a los empleados de la organización y sus características generales.

Esto incluirá cuestiones como la demografía y la diversidad y, por lo tanto, si la organización está aprovechando el grupo de talentos más amplio posible. También debe considerar las formas de trabajar y si la organización permite y respalda el trabajo a distancia y a tiempo parcial, y otras prácticas flexibles.

Sin embargo, también incluye cuestiones como la rotación y si los puestos permanecen sin cubrir durante un período de tiempo, ya que esto brinda información sobre la forma en que se ve a la organización y cómo trata a sus empleados.

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7. Habilidades

Habilidades describe las competencias y capacidades de los empleados.

Este elemento considera las habilidades y competencias existentes de los empleados y cómo se desarrollan. Sin embargo, también cubre cómo se evalúan y monitorean las habilidades, y las brechas identificadas y cubiertas. También puede ser útil considerar lo que la organización o el equipo tienen reputación de hacer bien y mal.




El análisis es solo el comienzo

El modelo McKinsey 7 S es una muy buena forma de examinar una organización e identificar los elementos que pueden no estar contribuyendo eficazmente al éxito. Por lo tanto, es una herramienta útil para usar en un análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas), para identificar las fortalezas y debilidades. Sin embargo, al igual que con cualquier herramienta, el análisis y la identificación de posibles problemas y soluciones es solo el comienzo.

El siguiente paso es hacer algo al respecto, y para eso, es posible que desee leer nuestras páginas en Pensamiento estrategico , Planificación de acciones , y Gestión del cambio .

Continuar con:
Análisis FODA
Las cinco fuerzas de Porter