Implementar el cambio: hacer realidad el cambio

Parte de: Gestión del cambio

Liderar o gestionar un proceso de cambio organizacional puede ser una perspectiva abrumadora. Después de todo, el fracaso es tan público y tan obvio.

Con cierta comprensión de los modelos útiles de cambio y algunas buenas herramientas y técnicas analíticas, junto con fuertes habilidades interpersonales, debería estar bien encaminado para dirigir un proceso de cambio hacia una conclusión exitosa.

Solo recuerda que el cambio lleva tiempo. En un proceso de cambio a gran escala, las organizaciones a menudo están de acuerdo en que los cambios tomarán de dos a tres años. En realidad, integrarlos en la cultura de la organización a veces puede llevar mucho más tiempo.



Agente de cambio


El término 'agente de cambio' se usa a menudo para alguien que es responsable de hacer que suceda el cambio.

Un agente de cambio suele ser alguien ajeno al área organizativa inmediata afectada por el cambio, a menudo un consultor externo, que por lo tanto es visto como neutral y está allí para gestionar o facilitar el proceso, o proporcionar habilidades analíticas para que el proceso suceda.


Por qué fracasan los esfuerzos de cambio

Una muy buena forma de ver cómo hacer que los cambios se produzcan con éxito es observar los cambios que no tuvieron éxito y ver qué salió mal.

John Kotter, una autoridad en gestión de cambios, analizó una gran cantidad de cambios fallidos y presentó una lista de ocho razones por las que el cambio había fallado.

Las ocho razones de Kotter para el cambio fallido son:

  1. No poder establecer un sentido de urgencia lo suficientemente fuerte. La gente tiene que creer que el cambio es realmente necesario, de lo contrario, el proceso de cambio será demasiado doloroso como para molestarlo.
  2. No crear una coalición rectora lo suficientemente poderosa , de modo que tenga el peso para impulsar el cambio contra la resistencia de otros.
  3. Sin una visión , por lo que los esfuerzos de cambio se fragmentan a medida que las personas crean su propia visión, o simplemente la abandonan porque no saben a dónde van.
  4. Comunicando insuficientemente la visión , a menudo por un factor de diez o más. Kotter vio que, por mucho que los ejecutivos creyeran que le habían contado a todo el mundo lo que estaba pasando, la mayoría de la gente todavía no lo sabía.
  5. No eliminar obstáculos a la nueva visión. Estos pueden ser tan grandes como las estructuras organizativas que socavan los cambios en la forma en que funciona, o tan pequeños como una persona que está operando de una manera que socava la nueva visión. Pero sin eliminar los obstáculos, el cambio se detendrá.
  6. No planificar sistemáticamente y generar ganancias a corto plazo. Todo el mundo necesita ver algo de éxito desde el principio. Si no lo hacen, se desanimarán y abandonarán el proceso de cambio.
  7. Declarando la victoria demasiado pronto lo que permite que todos se relajen. Los líderes de un cambio realmente exitoso utilizan las ganancias a corto plazo para impulsar a la organización hacia cambios más grandes y difíciles.
  8. No incorporar los cambios a la cultura de la organización , hasta que se conviertan en parte de 'la forma en que hacemos las cosas aquí'. Hasta que no se alcance esta etapa, el cambio no se mantendrá.

Estos ocho aspectos dieron como resultado el proceso de cambio de ocho pasos de Kotter en las organizaciones, que es básicamente los errores invertidos en positivo. Aunque existen muchos otros modelos de cambio, y consulte nuestra página sobre Entender el cambio para obtener más información, la mayoría son similares a este proceso.

¡Advertencia!

¿Cuál es el nombre de un polígono de siete lados?

En cualquier proceso de cambio, y de hecho en cualquier organización, hay aspectos que son visibles y 'sobre la mesa', como planes, estructuras y acuerdos escritos.

También hay muchos otros aspectos 'debajo de la mesa', también conocidos como agendas ocultas. Estos incluyen la política de la oficina, la inseguridad, la resistencia al cambio, la cultura organizacional y los problemas de las personas.

cómo hacer realidad una idea

Estos aspectos ocultos suelen ser mucho más importantes que los aspectos sobre la mesa y, si no se identifican y abordan, a menudo descarrilan el proceso de cambio.


Habilidades y técnicas para hacer realidad el cambio

Probablemente esté claro que hay una serie de habilidades, herramientas y técnicas útiles que le ayudarán a avanzar a través de los ocho pasos del cambio.

Para desarrollar una comprensión de la situación, necesita desarrollar un fuerte capacidad de análisis . Se trata en gran medida de aplicar las herramientas adecuadas al contexto. Hay dos áreas principales para el análisis del cambio: el ambiente externo y el ambiente interno de la organización.

El entorno externo es a menudo un importante impulsor de cambio, y hay dos herramientas principales que se utilizan para el análisis ambiental: MAJADERO , y Las cinco fuerzas de Porter . Estos permiten una mirada estructurada a los elementos del entorno que están afectando a la organización, de modo que quede claro dónde deben enfocarse los esfuerzos de cambio.

El análisis PESTLE analiza los aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales (o regulatorios) y ambientales del entorno externo.

Vea nuestra página en Análisis PESTLE para más detalles.

Las cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter examina las fuerzas que dan forma a la competencia de la industria.

Llevar

Lo importante aquí es que se tome el tiempo para investigar y recopilar toda la información que necesita.

Al observar el entorno interno, probablemente el aspecto más crucial es la cultura de la organización. Una herramienta útil para ello es la web cultural, que se expone con más detalle en nuestra página en Entender el cambio .

Aquí, le resultará útil hacer muchas preguntas y escuchar atentamente las respuestas, tomando también nota de la comunicación no verbal.

Vea nuestras paginas: Habilidades de cuestionamiento , Comunicación no verbal y Habilidades de escuchar para más información.

Más recientemente, el pensamiento de sistemas complejos ha llevado al desarrollo de herramientas como imágenes enriquecidas. Las imágenes enriquecidas se basan en técnicas más antiguas, como la lluvia de ideas, y significan hacer un dibujo de cómo ve la organización o situación. Puede incluir palabras, símbolos, garabatos, colores, etc. Suena simple, pero el dibujo aprovecha el lado derecho del cerebro, el lado más creativo, en lugar del lado izquierdo lógico, por lo que aporta una perspectiva diferente a su pensamiento. Llámelo garabatos si lo desea, pero a menudo puede ser una forma útil de ver las cosas de manera diferente.

Los buenos líderes de cambio tienen fuertes Habilidades de comunicación y Inteligencia emocional , así como también Habilidades de facilitación . También necesitan poder motivar a otros en los buenos y malos momentos, consulte nuestra página en Habilidades de motivación para más.

Al igual que la gestión de proyectos y riesgos, la gestión del cambio no es algo que pueda hacer por su cuenta. Ser capaz de facilitar conversaciones tanto a gran como a pequeña escala es una habilidad esencial.

Es posible que desee experimentar con técnicas como 'World Cafe' y 'Open Space'.

Estos se basan en gran medida en la teoría de la complejidad y la idea de sistemas autoorganizados. La idea de sistemas autoorganizados puede dar un poco de miedo, pero vale la pena echarle un vistazo. Se basa en el principio de que, abandonados a sí mismos, la mayoría de los sistemas naturales se organizan eventualmente.

Si eso es ir demasiado lejos para usted, piense en lugar de la forma en que la mayoría de las conversaciones realmente importantes en un día o evento fuera de casa parecen suceder en las pausas para el café. El papel del facilitador es proporcionar el espacio, establecer las pocas reglas y luego permitir que se desarrollen las conversaciones. Los participantes asumen la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

Estas técnicas son muy sólidas cuando se necesita desarrollar una visión clara del cambio, porque permiten que se construya una visión de abajo hacia arriba. También son útiles en el momento en que se ha producido algún cambio, pero se necesitan más para encontrar formas de impulsar el cambio y aprovechar el impulso.

1 de cada 50 es el porcentaje

Y los principios se pueden utilizar para fomentar las conversaciones de manera más general: quien esté teniendo la conversación es la gente adecuada, siempre que suceda es el momento adecuado, ¡y no sirve de nada desear que haya alguien más allí!

Al planificar el cambio, puede resultarle útil consultar nuestras páginas en Pensamiento estrategico , Planificación de acciones , y Planificación de proyectos .




Y finalmente…

Recuerde, los pequeños pasos y las victorias rápidas son mucho más fáciles de comprender y aceptar para las personas que los grandes cambios y la falta de alegría. Y el cambio lleva tiempo. Saltarse los pasos solo provocará retrasos o incluso detendrá su proceso de cambio más adelante.

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